Bobby Jones, el mejor golfista de la historia y la humildad en los negocios

Bobby Jones, el mejor golfista de la historia y la humildad en los negocios

Bobby Jones, el mejor golfista de la historia, alguna vez dijo: "Yo nunca aprendí nada de un partido en el que haya ganado". Una reflexión sobre la humildad en el mundo de las organizaciones...

Por Jorge Fantin

Esta es la semana esperada por todos los golfistas y aficionados del mundo entero. La semana en que se juega el Masters de Augusta, el torneo donde Roberto De Vicenzo diera una muestra de caballerosidad y respeto por las reglas que aún hoy se recuerda, cuando tras finalizar la cuarta ronda 1968 omitiera revisar la tarjeta que había llenado su oponente, Tommy Aaron.

Esa tarjeta contenía un error, un golpe de más. Y ese error, que De Vicenzo se negó a corregir porque ya había firmado su tarjeta (y eso es lo que establecían las reglas), le impidió empatar el primer puesto, perdiendo con ello la posibilidad de un juego de desempate al día siguiente.

Pero el golf no sólo sirve para aprender y ejercitar la ética y el respeto, o para hacer buenos contactos de negocios. A veces, también se pueden escuchar muy buenos consejos fácilmente trasladables al mundo de los negocios, como algunos de los pensamientos del inigualable Bobby Jones.

Bobby, cofundador del Augusta National Golf Club, la sede permanente del Masters, nunca quiso convertirse en profesional, pese a todo el dinero que pudo haber ganado, priorizando a su familia y a su profesión, el derecho. Y estamos hablando del mejor jugador de golf de todos los tiempos.

Jones es el autor de una frase que siempre uso en mis clases de estrategia y en mis conversaciones con clientes: "Yo nunca aprendí nada de un partido en el que haya ganado".

En efecto, nada nos enseña más y mejor que un buen fracaso. Claro está, siempre y cuando tengamos la humildad de reconocer que estamos ante uno y que estemos dispuestos a aprender las lecciones que del mismo se desprendan.

El éxito, en cambio, es mucho más difícil de analizar. Después de todo, si nos va maravillosamente bien, seguro que es porque somos magníficos gerentes, ¿no es así?

La arrogancia heredada del éxito

Cuando las cosas andan bien en una empresa, es casi inevitable pasar por alto ciertos indicios que podrían ayudarnos a identificar potenciales conflictos o peligros.

Cuando los números "cierran" y los presupuestos se van cumpliendo, no estamos dispuestos a considerar siquiera la posibilidad de que algo malo pudiera estar pasando.

Cualquier "pájaro de mal agüero" será lisa y llanamente excluido del plantel y no se aceptarán malas noticias de alguien que pretenda acercar alguna planilla con datos de cierta desaceleración en el ritmo de rotación de los inventarios, o cualquier otra variable que sirva para anticipar potenciales crisis. Esto es lo que el profesor Jim Collins llama la arrogancia nacida del éxito.

Podemos imaginar al capitán del Titanic diciendo: "nunca se me hundió un barco, vamos bien". La ambigüedad causal del éxito, es decir, la dificultad en identificar la o las causas de que las cosas vayan tan bien, es algo que, por lo general, sirve para evitar que otros puedan copiar un modelo de negocios ganador.

Como no se sabe exactamente por qué a la empresa X le va tan bien, es prácticamente imposible intentar seguirla, ya que habría que copiar TODO lo que ella hace y tiene.

Pero el problema se presenta cuando el propio empresario y sus ejecutivos son incapaces de identificar las causas del éxito.

Al ignorar las verdaderas fuentes del suceso, será prácticamente imposible evitar la comisión de errores en sucesivas decisiones de tipo táctico o estratégico.

Estos errores no se manifestarán mientras la empresa mantenga su rumbo y su modelo de negocios, puesto que aún ignorándolo, bastará con seguir en piloto automático (no sabemos por qué estamos volando, pero mientras no toquemos ningún botón, el avión se mantendrá en el aire).

El problema se presentará cuando esa misma empresa quiera expandirse hacia otros mercados, otros productos u otros negocios. Allí es donde cualquier decisión basada en una falsa percepción de lo que son las verdaderas causas del éxito, podría llevar a la organización a un colapso.

Errar es humano, aprender de ello es divino

Sin una gran sensibilidad y humildad para reconocer cuántas cosas ignoramos, aún siendo exitosos, es muy posible que el éxito de hoy esté engendrando el fracaso de mañana.

Cuando uno fracasa, en cambio, es mucho más probable que su orgullo haya disminuido a un nivel suficiente como para permitir la autocrítica, el análisis y el aprendizaje de nuevas formas de hacer las cosas, con la esperanza de volver a empezar y hacerlo bien.

Obviamente que no por ello debemos lanzarnos de lleno al fracaso para ver cómo aprendemos.

En realidad lo que estoy proponiendo es que nos replanteemos la forma de ver las cosas a la luz del éxito de un modelo de negocio. Que nos permitamos la posibilidad de analizar todo lo que suceda con una mirada crítica, con desconfianza.

En lugar de buscar información que corrobore nuestras hipótesis exitistas, busquemos información que pueda echarlas por tierra.

Si no encontramos nada, entonces podremos seguir adelante. En caso contrario, podremos empezar a trabajar para neutralizar los riesgos identificados.